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I- INTRODUCTION

Si la finalité du marketing B to B est bien identique à celle du marketing des produits de grande consommation dans la pratique quotidienne : répondre aux besoins des clients, les facteurs clé de réussite lui sont propres. Cinq déterminants majeurs doivent être maîtrisés :

- Le respect du cahier des Charges,
- L’apport d’une évolution technologique,
-       La fiabilité et la qualité de la solution,
- Un coût d’exploitation compétitif,
- La pérennité et la stabilité du fournisseur.

Dans le contexte concurrentiel actuel, la fidélisation des clients est probablement l’un des enjeux clé de la pérennité des fournisseurs en B to B. En effet, nombreux sont les directeurs marketing et les chefs de produit à faire preuve d’une grande créativité dans les actions de prospection, mais gagner de nouveaux clients pour autant que cela soit essentiel à la croissance n’est pas une condition suffisante. Car à quoi bon chercher à développer son portefeuille de clients avec de nouveaux entrants si l’entreprise n’est pas capable de protéger et de maintenir ses acquis. 

Les entreprises du B to B ont été les premières à comprendre l’importance de la fidélisation des clients. En effet elles doivent faire face à un nombre limité de clients, entre 200 et 300, et doivent donc gérer un risque important sur un portefeuille clients restreint. C’est devenu pour elles un enjeu majeur car la perte d’un seul client dans certains cas peut entraîner une cessation d’activité.

Trois menaces viennent peser sur les entreprises du B to B et les poussent à verrouiller leurs clients :

1- Une concentration des entreprises avec des opérations de fusion spectaculaires, d’où réduction du nombre de leurs comptes clients (ex : Daimler/Chrysler, le Groupe Volkswagen avec Volskwagen+Seat+Skoda+Audi, Renault/Nissan, BMW/Roye Rolls/Austin).
2- Les stratégies de spécialisation liées à la nécessité d’être hyper performant sur son cœur de métier d’où élévation considérable des barrières à l’entrée et limitation des acteurs sur le marché en question.
3- Le développement des partenariats stratégiques entre client et fournisseur où se dernier n’est plus un simple fournisseur mais doit être capable de générer de la valeur pour son client. Ceci entraîne la réduction du nombre des fournisseurs à une liste limitée de partenaires stratégiques.

Un autre aspect vient renforcer la nécessité de fidélisation : le Custom Selling : un client = une offre, conséquence de l’hétérogénéité des clients mais également de la complexité des processus de négociation en B to B. L’offre tend vers la complète personnalisation et elle n’est plus transposable à un autre client. Ceci abouti à l’impossibilité de créer des offres standardisées.

Ce nouvel environnement a pour conséquence un glissement de l’approche basique « relation client/fournisseur » limitée une négociation commerciale centre d’achat vs. centre de vente vers une approche orientée client. Dans cette nouvelle approche c’est l’entreprise toute entière qui devient collectivement l’interface relationnelle avec une multiplication des contacts y compris au niveau de la Direction Générale. Par exemple le PDG de Cisco affirme passer     50 % de son temps à la relation avec les clients.

Ce changement stratégique de la relation client est en grande partie responsable de l’explosion de l’intérêt pour le CRM et le développement de l’externalisation. Une nouvelle approche client a ainsi vu le jour :

Ce qui globalement rapproche le marketing B to B du marketing B to C avec pour résultat :

- Des clients rassurés : les fournisseurs comprennent parfaitement leurs besoins voir les devancent,

- Des fournisseurs qui verrouillent la relation client limitant ainsi les risques d’éviction.

L’ensemble permet un enrichissement mutuel et une sécurisation du business.
La relation client/fournisseur a beaucoup évoluée ces dernières années entre réduction du nombre des acteurs, développement des partenariats pour s’éloigner du schéma traditionnel :

Pour finalement aller vers un schéma progressiste et dynamique :

Ceci étant la relation client/fournisseur suit une sorte de cycle comportant une phase de routine critique pouvant entraîner la rupture si elle n’est pas correctement gérée. On peut définir 4 phases dans ce cycle relationnel :

La phase de prospection et d’approche qui dure 6 mois à 1an,

Phase pendant laquelle la bonne perception institutionnelle du fournisseur par le client est essentielle. Mais c’est également pour le fournisseur une période d’apprentissage du métier et des contraintes du client. C’est à ce moment qu’il devra montrer sa compétence, démontrer toute sa volonté et son implication dans la mise au point d’une offre « personnalisée ». C’est une phase essentielle dans la construction de la relation de confiance.

La phase de démarrage qui dure 6 mois :

Durant cette période de démarrage de l’activité le fournisseur doit être particulièrement attentif à la bonne mise en œuvre du produit ou du service. Toute défaillance à ce moment peut avoir des effets désastreux sur la perception du client vis à vis de son fournisseur.

La phase d’exploitation de routine qui dure de 3 à 5 ans :

C’est une phase critique dans la mesure où la routine est souvent génératrice de négligences. Ces négligences peuvent entraîner chez le client une accumulation de non satisfactions susceptibles de l’amener à la non reconduction du contrat voir à la rupture brutale. C’est durant cette phase que le suivi client (technique et commercial) et les enquêtes de satisfaction prennent tout leur intérêt.

La phase de remise en question qui dure 6 mois :

La remise en question peut être l’aboutissement d’une crise ou plus favorablement une remise en phase après un audit client/fournisseur o une enquête de satisfaction ayant pour objectif mutuel de faire le point et d’améliorer ce qui doit l’être. En dehors de permettre la mise à plat et la correction des non conformités, cette période présente l’intérêt d’enrichir la relation client/fournisseur et de permettre à ce dernier de démontrer son intérêt et son implication dans la satisfaction de son client. Ce qui reste un atout majeur de la fidélisation.

II- FIDELISATION

Devant l’intensification de la concurrence, la multiplication des offres et des variantes et la difficulté croissante dans la conquête de nouveaux clients, le verrouillage du portefeuille clients est un gage de pérennité pour l’entreprise. On sait par ailleurs que gagner un nouveau client coûterait 5 fois plus cher que de le conserver. La fidélisation, par les effets connexes qu’elle engendre au travers des clients historiques : bouche à oreille, phénomène de prescription important en B to B, devient un levier de conquête de nouveaux clients et donc d’enrichissement, de renouvellement du portefeuille clients. Ceci est d’autant plus marquant qu’en négoce inter-entreprises la réussite est basée en grande partie sur une relation de partenariat et de confiance. L’établissement de cette relation de confiance coûte énormément en temps, ce qui explique en partie la longueur des processus décisionnels en B to B. Mais elle coûte également en moyens financiers et humains mis en œuvre, raisons supplémentaires pour capitaliser ces investissements au travers de la fidélisation.
Cependant la fidélisation ne se résume pas à une simple donnée de marketing stratégique. La fidélisation est également un enjeu en termes de gestion des risques. En effet si l’on considère que classiquement 20% des clients réalisent 80% du chiffre d’affaires, on mesure l’importance de la fidélisation de ces derniers. Et la fidélisation devient pour l’entreprise un facteur de réduction des risques commerciaux, marketing mais également financiers.
La fidélisation des clients est finalement synonyme de stabilisation des parts de marché, de réduction de la volatilité de la demande et des commandes clients donc globalement abouti à la sécurisation et à la régulation des ressources de l’entreprise.

III- TACTIQUES DE FIDELISATION

En négoce B to B les fournisseurs font face à une inertie certaine, inertie liée à plusieurs phénomènes convergents :

• La complexité croissante des affaires,
• La longueur des processus décisionnels,
• La multiplication des intervenants,
• L’importance des enjeux stratégiques,
• L’impact des décisions sur la pérennité de l’entreprise.

Dans ce contexte la fidélité d’un client s’exprime par :

• Le degré de satisfaction versus ses attentes,
• Le degré de confiance qu’il manifeste vis à vis du fournisseur.

Ces deux éléments démontrent l’importance du marketing relationnel et de la communication « post-vente ».

Un dernier points vient cimenter l’ensemble : « la force de l’habitude » autrement dit l’effet d’expérience et/ou l’acquisition d’expérience qui viendront conforter le client et renforcer sa confiance vis à vis de la solution qu’il exploite.

Globalement la fidélité repose sur le triptyque :

- Le relationnel de confiance,
- La qualité du produit ou du service,
- L’innovation et la capacité du fournisseur à faire évoluer son client.

On pourrait associer ce triptyque à diverses tactiques visant finalement à augmenter la dépendance du client. Ces tactiques peuvent développer deux grandes catégories de dépendances : une dépendance factuelle par augmentation des achats en largeur et en profondeur et une dépendance contractuelle engageant le client sur le moyen-long terme.
Les deux dépendances, amenant une augmentation des coûts d’un éventuel transfert chez un autre fournisseur, sont générées par différentes tactiques. Il apparaît évident que les différentes tactiques misent en place dans le but de fidéliser les clients seront d’autant plus efficace que les solutions  ou produits concernés sont fortement impliquant pour le client et clairement différenciés ce qui les rend plus difficilement substituables.

1- Dépendance factuelle :

Par augmentation des achats en largeur et en profondeur :

- Développement de consommables et accessoires dédiés et spécifiques donc non approvisionnables à l’extérieur,

- Développement de services connexes,

- Offres promotionnelles avec produit en plus visant à augmenter le nombre de lignes de commande,

- Marketing direct visant à créer un flux d’information et donc une sollicitation du client,

Par apports d’éléments valorisants :

- Le suivi de la Force de Ventes,

- Exploitation du CRM et de la RCD avec développement éventuel de services connexes,

- Organisation d’événements privatifs par exemple pré ou post salon professionnels,

- Club utilisateur ou VIP associé à des conditions privilégiées de ventes, paiement, formation, services… ,

- Organisation d’ateliers de discussion ou de tables rondes de libre expression,

- Suivi technique, mise à jour et amélioration constante des équipements et matériels du client. Ceci pouvant se faire soit dans le cadre d’offres régulières soit être inclus dans un contrat de service,

- Journal ou lettre d’information incluant une revue de presse, des études ou articles sur le marché ou des sujets d’actualités, les dernières nouvelles chez le fournisseur…,

- Invitation à des manifestations culturelles ou sportives. Les occasions ne manquent pas : 1ère de film, de pièce de théâtre, de spectacle, concert, salon de l’automobile, Trophée Lancôme, Rolland Garos, les coupes de France et match internationaux de football ou rugby, les courses de F1…,

- Journées portes ouvertes privatives.

2- Dépendance contractuelle visant à engager le client sur le moyen-long terme :

- Engagement d’achat en volume avec « ristourne » en fin années (cette dernière peut prendre la forme d’un avoir sur les achats de l’année suivante),

- Engagement d’achat pluriannuel assorti de conditions tarifaires ou de remises

- Liaison des conditions d’achat avec l’achat des consommables ou produits de transformation,

- Subordination des conditions de maintenance préventive et curative à l’utilisation exclusive des consommables ou bien de transformation de la marque,

- Mise à disposition de l’équipement avec engagement d’utilisation exclusive des consommables et produits de la marque,

- Location clé en main,

- Développement de solution sur Cahier des Charges,

- Extension de garantie sous conditions de volumes d’achat.

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